En toda negociación se debe ser consciente de la postura de fuerza de cada uno de los interlocutores en cada momento, el valor de las victorias parciales, las opciones que se ofrecen y las salidas que le quedan a la otra parte.

Esta tarde me han contado un caso muy interesante que quiero comentar y que sale como ejemplo en los cursos de negociación.

Después de unas negociaciones arduas, el proveedor P y su cliente C habían llegado a acordar una propuesta beneficiosa y exclusiva para C. P tenía (y tiene) un amplio abanico de soluciones que se ajustan a casi-cualquier petición de sus clientes. Digo casi porque C rompió los moldes! P, como proveedor experto en su sector, había abierto juego, buscado salidas y propuesto alternativas incluso más beneficiosas para C, pero que C no había aceptado de forma sistemática. Había puesto el ojo en un servicio en concreto, por un precio en concreto e iba a por ello.

P había organizado una última reunión para resolver el tema.

P sabía que su servicio no tenía rival puesto que contaba, entre su cartera de clientes, con toda la competencia de C. Además, C había confesado que era consciente que los servicios de P eran más interesantes para él que los que obtenía de su actual proveedor. Por si no fuera poco, C había hablado con colegas del sector y sabía los resultados que podía obtener si cerraba un acuerdo con P y se dejaba guiar por su experiencia.

A pesar de eso, C no se avino a encontrar ningún punto en común.

La solución fue de las peores: no se llegó a ningún acuerdo.

Comentando con la persona que me ha contado el caso, hemos llegado a la conclusión que la postura del cliente fue demasiado arriesgada porqué no supo valorar los beneficios de los puntos intermedios ni analizó las propuestas que se le fueron poniendo sobre la mesa. Dejó de lado propuestas más beneficiosas para ambas partes con la intención de hacer prevalecer su criterio.

A pesar de empezar la reunión con un buen acuerdo sobre la mesa, C quiso forzar de tal manera la situación que la mejor salida de P era no llegar al acuerdo. Y todo negociador debe saber que hay lugar para el desacuerdo y alejar en la medida de lo posible a la otra parte de allí.

William Ury lo llama BATNA: best alternative to a negotiated agreement. (Me gusta más en inglés porque en español no tiene el mismo sentido: MAPAN, mejor alternativa para un acuerdo negociado).

C debía haber analizado las alternativas que a una y otra parte le iban quedando después ir cerrando puertas. Pero C cometió el error de pensar que P sólo podía ceder a sus requerimientos… cuando le todavía le quedaba decir que NO.

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